揭秘ERP实施成功率为什么这么低？（1）

自从有了应用软件，就有了实施问题。它们像两个孪生兄弟，谁也离不开谁。ERP软件是应用软件的典型代表，它的实施成功率之低是一个不争的事实，近来国家大力提倡以企业信息化，ERP软件的实施问题引起更为广泛的关注。无论是什么ERP软件，也不管哪方和尚来念经，实施好像一道迈不过去的坎，多少软件界的英雄好汉，都被这道高高的门坎绊了马腿而跌倒在地；多少豪情壮志，化成了一脸的无奈和惆怅，黯然退场。后面还有很多不信这个邪的初生牛犊，仍然继续策马扬鞭，然后重蹈覆辙。实施问题成了应用软件界议论最多的话题，是软件开发商和客户同样头疼不已的问题。有些人认为ERP实施是否成功的应该另外定义，但是不管用什么方法解释，一个产品或一项服务遭到客户和供应商的普遍差评，怎么也不能算是成功吧！

面对这样的状况各个软件公司的老总都是心急如焚，如果不改变这个局面，不但使客户丧失信心，还失去了投资者的青睐和追捧。自从互联网时代，造就了众多得到投资者青睐而一夜暴富的神话后，大家对投资者的态度格外看中。如果应用软件的实施成功率不能得到有效的改善，势必影响软件公司的资金注入，最终影响软件公司的持续发展。于是，各软件公司和客户不断采取了一系列措施，包括强调一把手参与的重要性、制定完善的实施流程等，虽然有了一些成绩，但效果不明显。ERP实施的成功率没有比十年前的MIS好多少。供应链正在成为下一个炒作的热点，根据现在ERP的情形，实施的成功率大概也不容乐观。讨论什么是ERP实施成功率的主要原因以及解决方法的文章和议论是汗牛充栋。从客户方面看包括有怎么选择软件公司，怎么选择产品，怎么控制实施过程等，在软件公司这边则有如何选聘项目经理，如何进行项目管理，如何开发产品，如何安排实施过程等。众言芸芸，难以精确复述，概括起来大约有这样一些：

　　1、ERP是什么？

这个问题挺有意思，似乎有些不可思议，就等于我们决定干一件事，但是事情本身是什么都没有弄清楚，就开始干了。干了好一阵子，才捶胸顿足，问自己在干什么。所以政府文件中很少提这个词，而是说笼统地说企业信息化。不管是ERP、MIS、CIMIS、IE、电子商务，还是最近开始流行的CRM、SCM，都包含在企业信息化的概念中了。既好记，又好念，不过时，还全面，省得被一大堆如同孙悟空毫毛变出来的英文缩写把我们绕得稀里糊涂。不过，经过一段时间的辩论，参照国外的产品，ERP包含的那些功能大致有了一个说法，但是ERP能干什么，还是一个说不清的问题。主要有两类，一类是“思想”论，即ERP是先进的管理思想，引进ERP就是引进一种管理思想和管理模式；另一类是“工具”论，即ERP是实现管理思想的工具，是完成管理模式规定任务的帮手。

2、业务流程问题。

这是个长期争论不休的问题。有很多文章对这个问题做了详细的论述。有一种观点认为他们的观点是，ERP只不过是管理的工具，应该为管理的模式服务，不能强调让客户适应自己的产品。ERP要成功，就要仔细研究具体客户的需求。但也有人持反对意见。他们认为客户的业务流程不完善，是造成含有先进管理系统的无法实施的主要原因，因此在实施ERP之前，必须对现有的业务流程进行改造。其中最为邪乎的一种说法是：ERP厂商提供的产品就好比是标准版的衣服，如果自己穿着不合适，是因为自己的身材不标准，因此，应该先穿上这件标准衣服，然后不断地锻炼身体，最终练成一副标准身材，衣服就合身了。为了增加锻炼的自觉性，这件标准版的衣服的材料可以用钢材，身材不标准的只要穿上，就特别难受，于是就会主动加紧锻炼。看到这里，把我们吓了一跳，幸亏现有的服装商还不知道这种理念，要不然我们就可能整天被钢筋铁骨箍得透不过气来。作为软件开发商，我们有百分之一千的信心造出这样的衣服，只怕客户还没有试穿，就望风而逃，顺便带走了我们的饭碗。

3、领导重视问题。

在这个问题上，大家的意见相当统一。接受领导，听从安排是我们长期的工作习惯。一位国外著名软件公司的中国公司总裁讲了一段很有意思的话，大意是，在美国，公司和政府的关系是纳税人和服务人的关系，只要按章纳税，服务员不会管你的事情。在中国则是领导和被领导的关系，政府应该关心公司的经营状况，而公司应该经常向领导汇报自己的工作，听取领导的意见。中国的现实情况使我们大家都深刻地认识到，办任何一件事得到领导的支持是多么的重要。ERP项目的实施也不例外，如果能够得到客户和软件公司的领导的双重重视，事情总是好办些。很多人都将领导重视作为成功实施ERP的最重要因素之一，甚至干脆总结为ERP就是“一把手工程。”

4、软件本身问题。

这又是一个分歧严重的问题。一种论点认为，企业管理有其共性，ERP产品的主要任务是满足客户80%的需求(不过没有解释剩余的20%用什么方法实现)，因此，ERP软件首先应该是一种在深入研究管理模式而开发出来的产品。另一种说法，则正好相反，认为任何企业的管理都有其特点，ERP管理软件是为了适应和突出这些差异，而不是采用千篇一律的管理模式，使个性冺灭，因此，无论如何ERP软件都是针对某个企业的项目，具备项目的所有特征，不存在什么ERP产品，ERP就是一律都是项目。

5、实施技术问题。

无论认为ERP是项目的还是产品的，都基本赞成对ERP项目的实施过程采用项目管理方法，比如采用项目经理制度，量化的管理方法、规范化的实施步骤，比如现场调查(或曰企业诊断)、整理业务流程，然后提供实施方案，或编写程序，同时加强培训。还有很多具体措施，比如应该统一规划、分步实施、逐渐整合等。

6、技术支持问题。

这也是大家意见比较一致的问题，无论如何完善的技术支持和售后服务都是ERP成功的重要因素。当然认为ERP是产品的软件公司，可能私下里琢磨着我们提供的是产品，没有二次开发，可以少提供些售后服务，但在客户面前是无法理直气壮地说出来的。有的公司还提出先进的服务概念，比如说全自动化实施、自动升级、更新，不过好像还并没有见到成功的案例。至于那些认为ERP是项目的，根本就不存在什么售后服务，因为项目总没有结束的时候，提供的就是终身服务。

上面这些“药方”中，谁是谁非，各有自己的道理。但是亲身参加过ERP这类软件开发和实施的人，多少有些疑惑，因为我们无论按照那种方法去做，似乎都有些问题。

首先，我们看看ERP是“管理思想”还是“工具”这个问题。我们在购买其他产品或服务时，很少想过这个问题。比如我们到商店里买一台电视机，售货员不会考问我们看电视的流程是什么。我们买一辆汽车，不管我们围着汽车兜圈子时说了多少傻乎乎的外行话，售车小姐都置若罔闻。我们只要从兜里掏出了钱，她绝对不会问我们开车有什么坏毛病，让我们先纠正了再给我们钥匙。也许有人说，开车的坏毛病，有警察管着呢！但是警察只管违章，可不管你踩几次刹车，一次加多少油，多少时间洗一次车。换句话说，只要不违法，怎么开车是您自己的“管理思想”，汽车只不过是代步载货的工具。同样，企业管理也是这样，只要在国家法律允许的范围内，怎么管理，是企业经营者和所有者的事情。可能有人说，虽然怎么管理企业是企业自己说的算，但是ERP可以为企业带来先进的管理思想，可以帮助企业改进管理。这也许是对的，但是我们如果进一步深究，什么是先进的管理思想？“条条大路通罗马”，管理有一定的途径可寻，但是没有一定之规。如果ERP中含有的先进管理思想，也应该能够让使用它的企业根据自己的实际情况，进行调整和裁减。如果非用一种思想，套到任何一个企业头上，那就成了僵硬的教条。

其次，我们再来看看流程问题。假如我们认为客户的流程确实有问题，我们是否能够为客户指点一条金光大道呢？尽管有不少优秀的软件公司也许能够为客户指点迷津，但是目前大部分提供ERP软件的公司中，员工大都是些年纪轻、资历浅，数量也未必充足，如果同时签订了几个项目，管理人员不免要拆东墙补西墙。员工中大部分是软件开发人员，他们毕业没有多久，除了软件开发，对企业管理知之甚少，更何况流程再造。按照分工原则，软件开发人员的主要任务是开发产品，而不是设计产品。公司里的系统分析员和具有企业管理经验的实施顾问数量有限。靠这些人在短时间内，为客户调整业务流程，不要说客户是否能信任，自己也要三思而后行。再说，调整业务流程，对企业而言是一项伤筋动骨的大事情，企业的领导轻易不会允许，外来的实施顾问也很难有这种权威。所以就算是客户的流程有问题，软件公司的实施顾问实际上几乎没有能力大动干戈，最多是修修补补，调整调整罢了。那些带着自认为含有先进管理思想的软件产品的供应商，到了客户那里几乎没有一个不修改软件的。退一步讲，那些国外著名的咨询公司也有不少败走麦城的案例，凭什么要求这些收入远低于外企顾问的实施人员非得成功？所以指望通过修改客户的业务流程提高ERP实施成功率，看起来似乎有道理，实现起来太困难。

软件问题、实施问题和技术支持问题，也是类似。假如我们在客户那里不得不反复修改软件，那么无论认为ERP是产品还是项目，都没有什么差别，反正是要修改的。如果软件的产品化程度高一些，修改就少一些，反之，修改量就大些。采用项目管理方法是大势所趋，无非是项目管理的范围有所不同罢了。加强项目管理，肯定有益于提高ERP的实施成功率，但是让我们感到困惑的是，那些传统行业，人员素质不比软件公司高，也未见得采用先进的项目管理制度，难道项目成功率比我们还高！难道我们这样一群高层次、高学历的人员，采用的先进的项目管理制度，也就仅仅是为了赶上传统行业的项目成功率吗？

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