揭秘ERP实施成功率为什么这么低？(2） 再看看领导重视的问题。这似乎是一个很重要的问题，因为很多改进措施中都提到了这一点。问题是，为什么要领导重视。因为项目技术难度大、资源不够，还是因为参加项目的人员能力不行，或者有思想问题不愿意干？不仅需要具体负责的部门领导重视，还要求一把手亲自过问。这是一个值得我们深思的问题。通常领导重视，是因为企业发生的特别的问题。如果ERP项目总是强调要领导特别是一把手重视，等于说明ERP项目对实施企业的影响重大，而且还特别难办。在企业中，像ERP这样重要的项目不止一个，并不是每个重要项目都把领导的重视和支持列为要素之一，反复强调，三令五申。一些个别领导轻视ERP项目完全有可能的，但是不会是普遍现象。不会有那么多的领导对关系到企业生存发展的重要项目听之任之的。如果很多企业的领导都不重视ERP项目，ERP能够为企业带来的实际效益反倒值得我们考虑了。看来单靠一把手的重视提高ERP实施的成功率，也是不现实的。
ERP真是个奇怪的东西，犹如近在眼前的绚烂风光，似乎伸手可及。但是当无数人怀着热烈的渴望和无比热忱千里迢迢来到跟前，才发现在达到幸福彼岸的道路上，有一道深不可测的沟壑。没有人告诉我们要经过何等的千辛万苦才能到达目的地。我们在小心翼翼地攀援着杂树蒿草、踏着风化破裂随时可能滚落的碎石，下到涧底探个究竟的同时，不禁回头看看，除了上述途径，我们考虑是否可以从另一个角度来看ERP的实施问题？
我们不必怀疑企业的信息化的必要性，剩下的问题是我们如何满足客户的需要。目前ERP的价功能多多少少，从进销存到MRPII，从供应链到电子商务，价格高高低低，从几百、几千到几百万，甚至上千万。别说行外人看着耳晕目玄，云遮雾障，业内人也多是丈二和尚，摸不着头脑。唯一不变的就是回款难。回款难不是一个两个公司的面临的窘况，而是这个行业普遍的现象。虽然有很大的合同额，但是应收帐款所占比例出奇地高。也就是说，客户不愿意支付软件公司的产品或服务费用。签订合同时，付款苛刻的条件让我们脸红，客户并没有因为我们的产品是高科技就给我们一些优惠，还不如传统行业！有人说这正是中国当前普遍缺乏信用的表现。但是仍然让我们迷惑的是，缺乏信用是社会的普遍现象，在其他行业也有欠债不还的现象，但是似乎对ERP特别苛刻。软件公司通常也有自知之明，拿了预付款，再拿一些工程款就知足了，根本没有奢望拿尾款。
有的观点认为，ERP软件太难，缺乏有效的技术支持，客户难以掌握，所以不愿意付款。让我们感到哭笑不得的是，那些使用盗版软件的客户完全得不到任何技术支持反而卖劲地用着。甚至由于盗版者偷工减料使软件错误百出，把使用盗版演变成了一场智力竞赛。但就是在这样的恶劣环境下，还是造就了一批身怀绝技的武林高手，翻墙上树、棍棒刀箭、徒手格斗、轻功暗器，无师自通。这样的行为是否符合版权保护的国际公约姑且不论，至少说明我们已经具备了高超的软件使用能力。再说软件难使用，并不能当作不付款的理由啊。没有几个人能够使用手机的全部功能，但没有不付款的。
苦苦思索后，我们不禁想起一个最最基本的问题：一个产品之所以能够被客户接受，第一是要有用，第二是客户能支付得起。那么ERP是否符合这两个基本条件呢？
ERP有用是毫无疑问的，问题是在什么条件下、在什么场合下、在什么人使用时才有用。在关于ERP实施的文章中，很少有人讨论这个问题。最近有一个提法是“中小企业解决方案”，很多软件公司也都声称自己提供中小企业版，似乎只要是中小企业都可以使用这套软件。但是不用说什么是中小企业解决方案，还没有一个定论，就连什么是中小企业，也没有一个业内统一的定义，是按照销售额，还是按照企业员工数量，还是按照企业资产，抑或按照企业的经营地域、范围？熟悉ERP开发的人都知道，针对不同的条件，给出的解决方案可是大相径庭啊！服务的对象不确定，我们怎么能够知道客户的需求呢？我们又怎么能够知道那些功能对客户是有用的呢？
假如我们按照上述任何一个条件，比如按照企业销售额来划分什么是中小企业，似乎也不合适，因为不同行业同样销售额的企业生产管理流程仍然是大不相同。如果一套软件同时能够适用于制鞋厂、制药厂、电子厂，那么制鞋厂的招聘人员何苦专门强调有制鞋经验者优先呢！
假如我们按照某一个标准划分出企业的分类，比如按照销售额的多少，什么是客户的需求，等等，我们会发现各个企业也不尽相同。比如一个从事电路版来料加工的企业，由于生产设备先进，生产过程可以由设备控制，客户最需要的可能只是物料管理。而一个机械加工企业，则可能格外需要对生产过程的管理。如果用一套软件来满足不同企业的需要，肯定要加大软件的开发难度，增加开发成本和维护成本。
客户是否愿意支付软件的费用，实际上是对软件能够带来的效益的综合考虑。假如支付软件的费用低于由软件所带来的收益，我们一定愿意购买。所以ERP软件是否能够被客户接受，在很大程度上，取决于产品和服务的价格。如果价格低廉，尽管产品或服务提供的功能不都是自己需要的，也会接收。比如手机提供越来越多的功能，但是没有几个人说，有些功能是自己不需要的而不要。因为即使不要，也省不下什么钱。ERP的软件价格应该由几个部分组成：
总价格=购买价格+服务价格+内部隐性支出+长期维护费用。
其中，购买价格和服务价格是客户直接支付给供应商的，通常我们提到的合同额指的都是这部分。实际上对客户而言，内部隐性支出是很大的。这部分支出包括客户方直接参加ERP实施的人员费用、相关部门的配合费用和各级领导为此支付的精力等。长期的维护费用也是一笔不小的开支，如硬件设备的更新和软件故障的处理等。ERP的实施周期越长，客户为此支出的隐性费用越高。
假如产品是有用的(在某些条件下)，并且价格合适，客户没有理由不愿意支付。我们看到同是软件行业，越是能够为客户带来清晰和明确收益的，越容易被客户接受。典型的如银行、保险、电信、供电行业、超市销售中业务管理和计费。反之越是效益模糊的，越容易引起麻烦。
模糊的效益实际上意味着需求的不确定，需求确定性又意味着需求的迫切性。没有哪个企业愿意为那些模模糊糊的功能支付费用。所以要提高实施的成功率，首先要确定哪些是客户真正需要的、能够为客户带来直接效益的功能。在客户可以支付费用一定的前提下，降低功能，一定能够提高成功率。反之，要提高实施成功率，就要提高产品和服务的价格。假如客户需要更多的功能，只有提高价格。实际上，ERP的实施成功就是在客户可以支付的费用和软件公司可以维持的成本两者之间的平衡。这个商品交易规律，在ERP产品和服市场中同样是适用的。
当然社会对某个产品的认同，或者一些其他原因，比如社会信用问题，会在一定时间内很大程度上影响了产品的销售和回款，但是如果一个产品长期呈现如此低的成功率和如此多的呆帐，是价格和价值背离的表现。实际情况是：客户是为他能够得到的使用价值支付费用，而软件公司则是以自己付出的费用加上期待的利润向客户收取费用。这两者间的差距如果过大，是导致ERP实施成功率如此低的最主要原因。
在市场竞争如此严峻的情况下，很多软件公司采用了降低价格的方法获得合同。降价是商业竞争中惯用的手法，其他行业的以低于成本方式销售也时有发生，但是企业的经营者通常比较清楚，某类产品低于成本的销售一定伴随着其他产品的高利润。但是软件行业有其特殊性，技术复杂和实施周期长，使得成本不能立即反映出来。加上软件企业进入门坎低的特点，使人们很容易被当前获得的效益所迷惑。但是如果这种状况不改变，总有一天，当积压了多个项目的应收款，已收款不能维持成本时，软件公司的财务状况就会恶化。
从软件公司来讲，无论采用“产品+项目”方法，还是采用纯粹的项目方法，要提高实施的成功率，必须在客户可以支付的费用前提下，详细分析客户的真正需求，降低自己的经营成本和期待利润。从客户方来讲，要提高实施率，就必须按照自己可能支付的费用，客观地选择需要的功能。反之，如果软件公司一味地增大经营成本和抬高期望利润，就无法在市场可以支付的价格下为满足客户的需求。客户方如果单方面强调降低价格，就无法得到自己满意的服务。
资本永远向高于社会平均利润的行业流动。因此，IT行业也不能指望着永远获得大大超过社会平均水平的利润。主要为制造业服务的ERP软件商，不得不面对这样一个严酷的现实：即中国制造业的优势在很大程度上是依赖廉价的人力资源获得的。制造业的平均利润状况和人员平均工资水平与IT行业的差别正是制约ERP软件价格的重要因素。由于软件的价格主要取决于人力资源成本，因此ERP软件公司的员工平均收入如果成倍地高于制造业，也就意味着他们的生产效率或者说为社会创造的价值至少要成倍地高于他们服务的制造业。当ERP软件仅在少数企业实施时，这种因素的影响不明显。前几年，国外、甚至国内的软件商可以以很高的价格向客户出售ERP软件。因为那时候，主要是经济实力雄厚、对价格不敏感的大企业购买ERP软件。随着ERP的普及，这种超额利润是不可能长期维持的。近年来，ERP的价格在迅速下降。服务者的收入与被服务者的收入状况密切相关。从这点上讲，国外的ERP软件公司尽管有着先进的软件，未必能够在中国取得优势。所以国外的ERP著名的软件商进入中国后，也不得不采取一系列措施，如聘用本地服务人员，降低产品价格，以降低成本和甚至期望的利润。本土的软件公司成立时间短，积累少，则面临着更加严峻的竞争形势。
ERP实施的目的是为了提高企业的经济效益。假设我们一次实现不了宏伟的蓝图，我们也不妨采用现实的态度，降低我们第一步的预期值。在现有条件下，只要能够朝这个目标前进一小步，就是胜利。不断积累的小小的胜利，不但可以为增强客户的信心，还能为软件公司赢得宝贵的发展资金。借用一句俗语：不要想一口吃个胖子。
据说当年研制圆珠笔时，笔尖头上的小圆珠的质量总过不了关，用不了多久，小圆珠就坏了。人们花费了不少时间琢磨如何改进小圆珠的质量，但是成效不明显。后来，有一个人突然想到，既然质量实在满足不了要求，何不将圆珠笔的笔杆截短一点，小圆珠只要能够维持到芯油用完就行了。结果现在使用的园珠笔都是一次性的，用完了就换芯。
还有一个例子。据说美国国家宇航局向供应商招标，要开发一种在航天站失重状态下可以使用的笔，宇航员以任何姿势使用它，不能漏水，也不能不出水，还要使用方便，携带容易。结果有人告诉宇航局的官员们，不妨参照俄罗斯人解决这个问题的方法：用铅笔。
这些例子给我们的启发是：看来很复杂的功能不一定要非常复杂的产品来实现；条件不满足时，降低要求也是一种解决办法。非要向客户推销一种他支付不起，自己又实现不了的产品，是不是应该换一种思路？不错，很多功能是客户要求的，但是我们是服务商，无法要求客户不提什么要求，既然汽车制造厂不能指责客户只想花几万块买辆车的想法太荒唐，我们也只能要求自己按照承诺的价格如期交货，然后要求客户按照合同付款。
有很多ERP产品含有复杂的生产过程管理，开发困难，实施也困难，那么我们是否可以采用另一种方法，既然中国的人力资源丰富而低廉，与其采用复杂的软件来管理，何不聘用一两个人来管理？如果我们没有能力整合所有的系统，是不是可以考虑分别实现，减少每个模块的功能，以降低实现的难度？我们动用了大量的软件工程师通宵达旦地开发的软件，是否只不过替代了普通人就可以完成的工作，或者一个月、一年才用一次的功能。我们只要稍微计算一下成本，就会发现，开发这种功能是多么地不核算。更糟糕的是，如果我们将精力集中在这些本不值得重视的问题上，反而可能忽视了重要的流程和数据，还大大加大了系统的难度，降低了系统的稳定性。
从上面的讨论，我们不难看出，无论是高新技术产业还是传统行业，产品和服务价格的确定都不能违背经济规律。我们无论赋予ERP什么新的概念，新的内涵，它的最终目的是服务客户的。客户使用ERP产品也好，享受ERP的服务也罢，花了钱，总能为自己带来些收益。这点与千百年来人类所生产的其他产品没有什么不同。千万不要以为新经济高科技就能使我们一跟头翻出市场经济这只无所不在的如来佛手心。
当我们长期不断地被一个问题搅得焦头烂额，而又百思不得其解时，换个思路考虑问题也许能够使我们豁然开朗，“众里寻他千百度。蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”寻人如此，做事也是如此。
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