泰川集团是总部设在山东的一家大型房地产公司，业务范围遍布国内十几个城市，并且通过多年的运作，在国内已经形成良好的品牌影响力。
　　泰川集团的发展过程也经历多次战略调整。最初的泰川集团是由承包工程起家，后来又在上世纪90年代初涉足摩托车贸易、游乐场经营等领域。
　　很快，泰川集团将其在销售市场获得的市场经验，运用到房地产领域，使得公司快速成为一家在当地颇具影响力的房地产公司，公司开发的项目也日益增多。
　　
　　首尝战略甜头
　　
　　2000年，泰川集团在当地郊区成功开发了一个名叫绿茵假日的高端住宅项目，从此，泰川集团的品牌在当地彻底确立。
　　与此同时，随着汽车大量进入家庭和城市对摩托车的各种交通限制，泰川集团过去支撑公司利润的零售业也在走下坡路。
　　这个时候，泰川集团花重金请了国际知名的阿道夫管理顾问公司为其公司制定战略规划。阿道夫公司为泰川集团全面分析了国内房地产的特点和发展模式，以及公司今后的主营方向。
　　阿道夫公司主要分析了房地产开发的美国模式和香港模式，他们给泰川集团的建议是走美国模式，以数量和速度占领市场。而“第一是地段，第二是地段，第三是地段”的香港模式，阿道夫公司并不认可。
　　泰川集团也认可了阿道夫公司为其制定的战略，逐渐将摩托车业务和游乐场转让给了其他公司后，就开始了对于房地产住宅业务的专注经营。
　　在泰川集团走向专业的过程中，总裁安德刚起着重要作用。安总是一个承包工程起家的农民企业家，较低的学历并没有成为其接受现代化管理理念的障碍。
　　在接受了阿道夫公司的建议后，泰川集团在几年中不断在各大城市进行项目复制，并且逐渐将产品类型减少，最终定位于大量复制自己的郊区大盘，并且以花园洋房和高层为主打产品。
　　在坚定目标的指引下，泰川集团也在住宅产品的开发上取得了十分可观的利润。而且无论是产品设计还是开发速度，都处于国内房地产市场的领先地位，并且经过国际著名投行的包装后，于2005年成功在香港上市。
　　
　　进一步细化战略
　　
　　转型后的快速发展，让泰川集团更加明确了以战略为导向的企业发展方针。在逐渐扩大公司产品的范围，并进驻多个二三线城市之后，泰山集团进一步聚焦着自己的战略。
　　继剥离了非地产业务之后，泰川集团打算把地产中的所有商业都剥离出公司，集中精力做好住宅产品的开发。
　　由于泰川集团刚刚凭借聚焦的战略取得了地产方面的成功，所以，这个时候进一步将房地产的开发战略聚焦到住宅上，在公司中并没有什么分岐。趁着利润增长的东风和上一次聚焦成功的余歧，这一次剥离商业，全面聚焦住宅的做法，也被公司内外和业界认为是公司进一步发展的信号。
　　从一家企业的发展来看，这种聚焦的产品战略，并不是在任何时候都正确。就好像把鸡蛋都放在一个篮子里，一旦行业中出现什么风吹草动，就很容易给公司带来危机。
　　但是在房地产行业中，却几乎不存在这个问题，中国的城市化水平还很低，无论从何种角度考虑，住宅开发都不会被边缘化。泰川集团的决策层坚信，住宅战略只要坚持得好，一定会获得高额的回报。
　　于是，泰川集团开始进一步完善自己住宅产品开发的各个环节，不管遇到宏观调控还是经济危机，泰川集团的房子在国内很少遇到销售障碍。起码和其他同等规模的房地产公司比起来，泰川集团的日子要好过许多。
　　在完全聚焦到住宅产品之后，泰川集团又在花园洋房和城市高层的基础上，不断研发自己的系列产品，陆续推出自己的多个系列小区，并逐步扩大公司在国内的市场占有率。
　　
　　战略的疑问
　　
　　但是，到了2009年，在市场一片火热的情况下，泰川集团的增长速度却开始放缓。在总销售额和总利润上，与竞争对手的差距反而在不断缩小。
　　在总结问题时，对于是否还要坚持聚焦战略，在泰川集团内部也开始有了不同意见。在高层会议上，市场研究部的刘总认为，公司业绩增长缓慢的原因主要来自市场层面，因为国内的房地产情况复杂，有的城市是以投资需求为主，有的城市是以自住需求为主。而泰川集团的产品主要分布在城市周边，为城市白领的自住提供首次购房需求的产品。所以在一些以投资需求为主的城市中，就会出现销售缓慢的情况。
　　北京分公司总裁李总认为，公司完全抛弃商业产品的开发，对公司的利润增长造成了损失。他指出：“城市中的土地很少有纯粹的住宅用地。很多土地在供应时，土地的性质都包含商业部分和住宅部分，如果公司只是要拿住宅用地，在很多时候会受到局限，这等于自己废掉自己的一条腿。”华北区总裁马总则认为，公司的战略并没有错，是市场暂时的畸形状态导致了目前的局面。他说：“市场有好的时候，也有不好的时候，这是正常现象，不能因为一个财政年度的状况，就否定过去制定的聚焦战略。我认为剥离商业地产业务并没有错，这可以让我们把住宅产品做得更好。对于目前的问题，我认为是暂时性的。目前中国消费人群中，中产阶层、城市白领的消费还没有成长起来。房地产市场的消费主要集中在高端和低端这两个极端产品上。而我们的产品是有一定品质追求、价格又相对合理的中端产品，所以在市场上会有波动。但是我相信，只要我们坚持自己的战略，等到我们的客户群逐渐成长起来，我们的利润就会大幅度提高。”“我同意马总的看法，中产阶级和城市白领早晚会成为消费的主流，到时高端产品和低端产品都只会是市场的补充产品，那个时候，占领市场的一定是我们。”华南区总裁张总也同意公司要坚持既定的战略。
　　产品中心总监认为战略是可以改的，他说：“目前很多成功的房地产企业都是住宅和商业同时在做，而且商业产品的开发，也并没有影响这些公司对住宅产品的精雕细琢。反而使得它们能够在市场变化下保持自己的高增长。我认为现阶段的国内市场，在商业产品的开发上，还有非常大的空间，如果我们就这样放弃这个市场，对公司是一个损失。”“市场空间大，并不是我们进入的理由，我们已经放弃商业地产好几年了，重新拿起来我们并没有优势。有空间和没空间的决定者不在市场，而在我们自己，我们干得好的领域，自然能获得市场，干不好的领域，即使市场有需求也与我们没关系。而且我们现在也没有商业方面的人才储备、组织结构，这些都需要重新组建，而且还要有一个完善的过程，这对公司的精力是一个很大的分散。”华南区的张总依然坚持自己的看法。
　　“市场总是有好有坏的时候，也许做一部分商业产品，短期内能获得一些利润，但是即使我们现在在住宅产品的开发上有优势，我们也并不能保证这种优势在未来能持续多久，如果我们放弃坚持现在的专长，把精力分散到短期的利润上，给对手喘息的时间，我们的优势就可能不在了。”华北区的马总也反对投入商业住宅开发。
　　在倾听了众人的发言之后，集团总裁安总也做了最后的总结，但他并没有对此问题明确表态。他说：“做正确的事，自然能得到良好的结果。但我们首先要明白，我们要的结果是什么？是在每一年都保证高增长，还是在每时每刻都保证企业的竞争力，让泰川成为一个百年企业？当然，成为百年企业，也不一定坚持同一项业务，就像当年的柯达胶卷，坚持做胶卷，而错过了数码相机的大潮。我们问题的关键是公司做哪项业务，集中于哪项业务，能让我们获得持续的增长，而不是短暂的增长。这些应该是我们考虑问题的出发点。这个问题对于公司来说，事关重大，我们下次再开会决定，目前我要好好考虑一下。”坚持战略是一个说起来容易做起来难的事情。短期坚持容易，长期坚持需要足够的勇气，更需要对未来清晰判断的智慧。在泰川集团的战略问题上，到底应该聚焦，还是双管齐下，这是个很难回答的问题。因为它不但取决于公司的目标、企业的价值，还取决于飘忽不定的中国楼市。
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